為(wèi)提升全體(tǐ)员工的专业技术能(néng)力和紧密衔接生物(wù)科(kē)技时代的发展步伐，11月4日下午，健康投公司邀请普华永道咨询有(yǒu)限公司企业并購(gòu)服務(wù)部总监，拥有(yǒu)超过8年的专业服務(wù)经验的实務(wù)专家刘东海先生為(wèi)员工讲授“医药企业投资并購(gòu)商(shāng)业及财務(wù)尽职调查”。
刘东海先生在并購(gòu)咨询服務(wù)领域有(yǒu)着丰富的行业经验与专业能(néng)力，本次交流会将对健康投公司全體(tǐ)员工拓宽专业视野、提升实務(wù)技能(néng)有(yǒu)较大帮助。
会上，刘东海先生围绕着投资并購(gòu)中的尽职调查这一话题，从财務(wù)尽职调查在交易并購(gòu)流程中的作用(yòng)、财務(wù)尽职调查的基本逻辑、互联网时代的拓展分(fēn)析手段以及税務(wù)尽职调查四个方面展开讲解。他(tā)主要介绍常见的尽职调查方法，基于财務(wù)尽职调查基本逻辑的分(fēn)析手段，以及互联网、人工智能(néng)时代的业務(wù)数据真实性问题的演进与技术手段等内容，对大家的研究方向予以指导。
会上主要讲到一次成功的并購(gòu)包括以下三个基本特征：一整套稳健的企业策略；对并購(gòu)对象进行尽职调查；并对交易过程中的风险时刻保持警惕。那些成功引导一次并購(gòu)的企业，往往将注意力首先集中到公司策略上来，并且将符合公司長(cháng)遠(yuǎn)发展策略视作并購(gòu)的一大前提。失败的交易往往由于缺乏有(yǒu)组织、有(yǒu)计划的方案。在并購(gòu)之前应该进行充分(fēn)的、有(yǒu)条理(lǐ)的调研，其深入程度应该与确定公司未来走向时相当。在收購(gòu)、并購(gòu)交易的商(shāng)业世界中，那种静待机会到来的方法是不符合公司发展策略的。
很(hěn)多(duō)时候，企业很(hěn)难对并購(gòu)对象的一切了如指掌，这意味着需要进行尽职调查。但调查的范围不仅仅是其财務(wù)状况，而应包括其他(tā)一系列更复杂的内容。纳税状况、科(kē)技实力、人才配备以及风险管理(lǐ)能(néng)力等等，都是公司是否良性发展的衡量因素。举例来说，若想購(gòu)买的目标企业的销售团队為(wèi)你描绘了一幅非常美好的销售图画—公司有(yǒu)15家大客户。但若深入研究，最终发现有(yǒu)5份销售订单是最近一年才获得的。那么就应该考虑这些新(xīn)增客户是否有(yǒu)流失的风险。
在进行并購(gòu)交易的过程中，建议借助外部的智慧，比如外聘一些专业人才，对交易过程中的法律、环境、税收及其他(tā)事项进行充分(fēn)的风险评估，同时还要随时注意一些关键因素。若需要花(huā)费许多(duō)时间和精力研究合同的保护条款，还需要确保在策略正确的情况下，所有(yǒu)的事情都朝着计划的方向发展，但在并購(gòu)开始时注意可(kě)能(néng)会忽略这些问题。而且在签署交易合同后，也并不意味着就大功告成了。从某种程度上而言，一切还刚刚开始。一个成功的并購(gòu)不仅要有(yǒu)按照计划逐层推进的执行力，还需要有(yǒu)面对突发事件的应变力。比如避免主力员工或者关键客户流失的问题。在并購(gòu)完成后，如果不具备解决突发问题的能(néng)力，那么企业也很(hěn)难通过并購(gòu)整合赢得更高的发展效率。
目前医疗健康行业投资过程中，投资并購(gòu)的前中后阶段，都有(yǒu)其特有(yǒu)的风险。投资并購(gòu)前有(yǒu)政策风险。医疗健康行业政策变动。目前医改每项政策都会引发行业的重大变化，比如社会资本的“非禁即入”金融政策变动。投资并購(gòu)所需资金很(hěn)多(duō)时候依赖于金融市场，当金融政策变化时，直接影响企业是否还有(yǒu)足够的资金进行此类活动。资本市场政策变动。上市公司管理(lǐ)规范、公司法、证券法、國(guó)有(yǒu)资产管理(lǐ)办法等法律和政策的出台，都使得原先的并購(gòu)操作或多(duō)或少受到影响。进入壁垒高，如新(xīn)建医院，医院本身属于重资产重技术行业，从前期建立医院到成功运营一家医院，成本非常高且需要長(cháng)期持续地投入。此外，医院品牌的建立主要依靠技术力量，越有(yǒu)资源、时间越長(cháng)，才能(néng)做出名气、打响品牌；如若控股现有(yǒu)医院，投资人需要在短时间内投入大量资金，这也是一个较高的门槛。
投资并購(gòu)中有(yǒu)财務(wù)风险。由于相当多(duō)的医疗机构長(cháng)期运行于非市场體(tǐ)制下，管理(lǐ)水平参差不齐，其业務(wù)及财務(wù)系统、日常经营和财務(wù)信息以及相关管理(lǐ)人员的技能(néng)及经验可(kě)能(néng)难以完全满足投资人进行投前评估及投后管理(lǐ)的需求。此外，某些医疗机构的财務(wù)信息还可(kě)能(néng)存在不符合相关财務(wù)规范甚至有(yǒu)人為(wèi)修饰的情况，不能(néng)完整表现出医院的运营真实情况，投资人需要在投前进行充分(fēn)的尽职调查以识别潜在风险。资金风险。并購(gòu)整合需要大量的资金支持，不论是企业自有(yǒu)资金还是融资所得，企业都需要时刻关注自身的资金链。资金链紧张，不仅仅影响的是投资并購(gòu)活动，甚至关系到企业的存亡。改制风险。大部分(fēn)公立医院目前还是事业单位编制。在吸收社会资本前面临着改制问题。这一过程中将涉及到对现有(yǒu)医院资产的权属、事业编制人员身份置换和补偿、退休人员安置以及清产核资问题等，对事业单位的改制方案还需要经过其主管机关及职工代表大会批准。改制事项可(kě)能(néng)带来大额的现金支出，影响交易的进展和日后的经营，也将影响到改制后的净资产水平。很(hěn)多(duō)民(mín)众和医疗机构从业者害怕公立医院所有(yǒu)制的变化会侵蚀到自己的利益,阻碍社会资本进入公立医院。
投资并購(gòu)后存在整合风险。投资并購(gòu)后的整合是全过程中最难的部分(fēn)，多(duō)数并購(gòu)失败案例都发生在此环节。并購(gòu)的双方会存在企业文(wén)化冲突、管理(lǐ)冲突、人员冲突等各方面的矛盾。性质变化风险。投资或者并購(gòu)公立医院、非营利性医院后，如变更為(wèi)营利性医院，相关人员的人员成本水平、接受的政府补助、财務(wù)税務(wù)、医护人员编制问题、政府科(kē)研项目承接问题、及其他(tā)对应的监管政策等将出现很(hěn)大变化，这些变化对医院未来的经营和成本将产生很(hěn)大影响。人才风险。医生的资源是医疗健康行业的核心资源。由于政府支持，公立医院在人才资源的吸引和储备上处于有(yǒu)利地位。当前医生的多(duō)点执业目前并未全面放开，即使放开，仍然很(hěn)难避免交易后原有(yǒu)医生流失，出现民(mín)营医院流动医生过多(duō)，难以吸引到优质医生的问题。最后，关于利润分(fēn)配和退出风险。根据当前规定，非营利性医疗机构所得收入除规定的合理(lǐ)支出外，只能(néng)用(yòng)于医疗机构的继续发展。目前社会资本投资的利润分(fēn)配模式来看，利润主要从药品集中采購(gòu)取得差价、收取医院管理(lǐ)费来实现，退出途径目前尚没有(yǒu)成熟的模式可(kě)供借鉴。
通过本次集中的交流与學(xué)习，进一步提高了公司员工的业務(wù)知识水平，更加充分(fēn)了解医药企业投资并購(gòu)商(shāng)业及财務(wù)尽职调查的关键要点，為(wèi)公司下一步发展拓展了新(xīn)思路、新(xīn)方法。
